Un futuro incierto… o peor aún

Por Daniel Asís

“En las últimas nueve semanas ocho directores de clubes en mi región no han sido renovados en sus puestos al cumplir su contrato, o han sido despedidos. Y en todos los casos su puesto ha sido ocupado por uno de los miembros de la Junta Directiva. Alegaron que si era preciso ahorrar, y si la persona al frente del club no podía generar recursos nuevos, entonces la Junta podría evitar el sueldo más costoso de toda la nómina. Ellos podrían ocuparse del día a día del club hasta que se encontrasen otras opciones”. Así nos atemorizaba hace poco Declan Monahan, director de la Asociación de Directores de Clubes de Irlanda, en una reunión de representantes de asociaciones de distintos países de Europa.

No sé si la historia de Declan suena a crisis económica, pero hay otros ejemplos:

ClubManagerSpain va a divulgar las conclusiones todas esas medidas y a poner en marcha otras similares que ayuden a los directores de los clubes de España a tomar decisiones. Porque por desgracia la sorpresa que ha causado la no-crisis económica en los responsables políticos a todos los niveles, a la hora de detectar burbujas tóxicas del mundo financiero e inmobiliario, no permiten a los verdaderos profesionales relajarse ante las incertidumbres que todavía pueden venir. (Todavía hoy ningún político de ningún bando, ni ninguna estrella del mundo financiero, ha reconocido el más mínimo error por su parte en la responsabilidad que tenía de diagnosticar “la peor crisis económica que he conocido”, como por fin reconoció el Ministro de Economía)

¿Y qué podemos hacer?

De momento, y en esto sería conveniente la ayuda de todos, someter la situación a un análisis riguroso sobre la viabilidad de los proyectos en los que se encuentra cada uno (enviar comentarios a Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla ). Definiremos todos como “proyectos” aunque sean clubes bien establecidos, porque por muy consolidado que parezca hoy un club su futuro dependerá de la capacidad de los clientes o los socios para seguir pagando sus servicios… después de la hipoteca y los colegios.

Para un club privado los principales riesgos se prevén en los impagos de las cuotas y en las bajas que se produzcan; también en los contratos de mantenimiento sujetos al IPC y en la carga económica que suponen los empleados más antiguos.

Con respecto a los socios, si el club confía en la lista de espera de personas que quieren acceder al disfrute de sus instalaciones puede ser sensato reducirla cualitativamente en la misma proporción en la que pierde socios. Renegociar los contratos de mantenimiento no será menos difícil que lo que nos resulta a nivel particular renegociar el seguro del coche, porque nadie se puede permitir el lujo de perder clientes. Y la “carga de los empleados antiguos” será menor si reafirmamos su compromiso hacia su trabajo y su colaboración con los empleados menos veteranos. No recomendaremos reducir el personal en una empresa de servicios si no es imprescindible, pero sí mejorar su eficacia.

En el plato positivo de la balanza la mayoría de los clubes de este tipo han amortizado sus instalaciones con la cuota de acceso de sus socios, por lo que no deberían tener grandes lastres financieros que no procedan de inversiones recientes. Y las inversiones previstas en el plan estratégico para los próximos años… mejor será posponerlas un poco más.

Los clubes comerciales prevén su mayor amenaza en un descenso en la cifra de los usuarios, motivada por un precio del green-fee que empieza a parecer desproporcionado ante una oferta de ocio de empresas ajenas al club que también pujan por atraer el dinero que cada uno dedica a disfrutar de su tiempo libre.

Este escenario se agrava con que la inversión para la construcción de las instalaciones está lejos de amortizarse (en los últimos 8 años el número de clubes de golf en España ha aumentado en más de un 50%, de 232 a 370). La fórmula escogida por la mayoría de estos clubes fue generar ingresos para la subsistencia del campo mediante la venta de abonos que ofrecen al usuario el derecho de utilizar el club a largo plazo, a cambio de una cantidad de dinero por adelantado; por desgracia, casi siempre, en un entorno geográfico en el que apenas hay cultura, tradición o afición por el juego del golf, y que tardará en generarse más de lo que dure la no-crisis.

La mayoría soñaba con que las miles de viviendas que construían alrededor del campo de golf iban a generar un número suficiente de jugadores dispuestos a costear el mantenimiento de la instalación de golf, y así mantener vivo el valor de la inversión del promotor. Pero la realidad les ha llevado a subirse al mismo vagón que a los políticos en el tren de las profecías.

Para todos ellos las oscilaciones del precio del petróleo son peores que la amenaza de la cuchilla de péndulo de una mala película de aventuras. Y el recorte de las familias en sus gastos prescindibles es más temible que ser vecino de Anibal Lechter.

Con este panorama, ¿Qué puede hacer el director de un club para ayudarlo a sobrevivir a la crisis, aparte de poner sus barbas a remojar?

En opinión de los representantes de las asociaciones de directores la única fórmula eficaz es la formación de los directores y la obsesión por el servicio.

La preparación porque, con independencia de las decisiones de las juntas directivas de cada club, la educación y la experiencia serán magníficas plataformas en las que apoyarse cuando pase el temporal y los golpes de mar les haya reforzado.

La obsesión por el servicio porque implica abrir la mente a las necesidades de los usuarios y los socios, ablandando y adaptando políticas y estrategias demasiado rigurosas y entendiendo que la mejor forma de competir en el sector de los servicios es demostrando al cliente nuestro afán por servirles bien.

Pero si el club (léase la empresa propietaria o la junta directiva) necesitan una cura urgente habrá que recurrir a la cirugía, y plantear cambios drásticos de estrategia, liderados por el director gerente, que permitan aminorar las pérdidas.

Los clubes comerciales tendrán que plantearse su conversión a privados, semi-privados, o semi-municipales. Vender su principal activo, en otras palabras el campo, pero al precio real que marca el mercado y no su deuda con el banco.

Los clubes privados deberán pensar si ha llegado el momento de admitir jugadores y usuarios no-socios, a cambio de cobrarles un green-fee. Los socios más tradicionalistas y los que han comprado su acción más cara se podrán quejar de perder la exclusividad, pero también protestarán si se les suben las cuotas o se limitan las mejoras.

Unos y otros deberán estudiar la modernización de sus servicios (incluso a costa de organizar viajes para sus socios y usuarios a otras instalaciones, como los conserjes de los hoteles consiguen entradas de teatro para los huéspedes) ofreciendo un servicio del que el socio se sentirá orgulloso y hablará bien a otros usuarios potenciales del club. La modernización deberá incluir zonas wi-fi gratuitas; menúes familiares los sábados y domingos; competiciones mixtas de socios e invitados… y encontrar la fórmula para que ningún socio o usuario del club se pueda quejar de no haberle informado para asistir al nuevo concierto de Navidad.

La imaginación y la formación pueden ser las mejores armas del gerente para atraer usuarios, evitar una hemorragia económica, salvar la viabilidad del club y mantener su puesto de trabajo. Todo en la misma píldora.

Y si finalmente los políticos tenían razón, y no había que temer a la crisis, entonces… ¿qué habremos perdido?