No corren buenos tiempos para la profesión de director de club. No bastan las amenazas tradicionales procedentes de los consejos de administración y los propietarios de los campos, que suelen pensar que es suficiente con una sonrisa amable en la recepción del club y una mente ordenada que lleve las cuentas. Con la recesión económica surge también la mirada crítica de quien busca un chivo expiatorio, o una solución automática, para todas las situaciones “dramáticas” de un negocio que muchas veces carece de los cimientos adecuados.

Por desgracia el proceso de selección y de rescisión del director de un club no sigue casi nunca las pautas profesionales adecuadas. Las características del puesto son tan variadas como difíciles de comprender para los promotores de negocios tradicionales. Como solución, tan pronto recurren a una empresa de selección de directivos como prescinden de profesionales perfectamente capacitados en busca de soluciones poco realistas.

Vicky Baselga lleva más de 20 años dedicada, desde Magallanes Consultores, a la selección y búsqueda de directivos para empresas, en especial para clubes deportivos y de golf. “Mi condición de jugadora de golf y el hecho de ser socia desde hace muchos años de algunos de los clubes más importantes de España me permite presumir de conocer muy bien el entorno cultural y empresarial al que se va a incorporar el nuevo gerente o directivo. Así puedo asesorar muy bien a los clubes sobre el perfil de persona que les va a resultar idóneo, y también a los candidatos a ocupar un puesto de gerente de club sobre las cualidades en las que van a destacar y en las que deben buscar más formación”.

Respecto a las características

En el currículum de Vicky está la selección de directivos para el RACE, para la Real Sociedad Hípica Club de Campo, La Zagaleta, Sotogrande, el Club de Tenis Chamartín o el campo de la Real Federación Española de Golf, además de muchos parques de ocio.

Pero no es éste el procedimiento habitual en la mayoría de los clubes. Francisco Patiño, director de Llanes, Larrabea, San Sebastián y, en la actualidad, Miño, reconoce que accedió a su primer puesto como director a través de un proceso de selección de una empresa especializada, pero el resto lo consiguió gracias a sus relaciones personales. “De todos modos me he seguido presentando a otros procesos de ese tipo, aún sabiendo que no me interesaba el puesto, pero para mi eran una forma de ponerme a prueba”, asegura. “En mi opinión son procesos  frios y generalmente desorientados porque sigue faltando el verdadero modelo de gerente de club. Algunos sólo ven al técnico financiero, otros al gestor deportivo, y la mayoría al que debe solucionar todos los problemas como si fuera Dios.

Antonio del Busto, director de La Barganiza, en Oviedo, y que también ha pasado por estos procesos de selección está de acuerdo en que “son procesos poco precisos con el perfil del puesto, y muy manipulables”.

Para Carlos Cueto, director de León Club de Golf, “son procesos en los que resulta muy difícil demostrar la valía del candidato; sobre todo porque es un trabajo más especializado de lo que opinan muchos”.

¿Qué buscan los clubes?

Vicky Baselga opina que “a lo largo de estos años han evolucionado bastante las exigencias de los clubes respecto a la persona que desean que controle su centro. Antiguamente los clubes eran propiedad de sus socios, que no tenían agobios para utilizarlo y buscaban varias personas que se ocuparan, una de controlar las salidas al campo y el pago de los green-fees, otra que se dedicara al mantenimiento, y una tercera que les diera bien de comer a cualquier hora”.

Pero hoy en día la mayoría de los clubes no son ya de los socios; son clubes comerciales, propiedad de una empresa que busca sacarle un rendimiento económico. “Para estos propietarios cada área del club es una unidad de negocio que debe contribuir a obtener rentabilidad, y así seleccionan directivos que sepan supervisar bien la operativa, que dominen las finanzas del negocio y la creación y gestión de los equipos humanos –insiste Baselga-. Ya no se encuentra entre los valores más admirados el haber sido un buen jugador de golf o un experto en el área deportiva a la que se dedique el club… excepto por posibles intereses de marketing”.

Alfredo Caparrós, director de Valle del Este, en Almería, está de acuerdo en esa versatilidad: “Las características primordiales en la formación del director de un club dependen del tipo de gestión y de club. Por ejemplo en los clubes comerciales como el que yo dirijo es fundamental un buen conocimiento del mercado internacional, dominio de idiomas, conocimientos de marketing y de todo lo referente al golf, y ser un buen relaciones públicas. Y por encima de todo eso, dedicación, honestidad y honradez”.

Desde su experiencia en la gestión de clubes comerciales y privados, Francisco Patiño profundiza un poco más: “Para ser director es primordial conocer el medio, o si no es así disponer de uno o dos años de adaptación. Hay que tener carácter para establecer normas y hacerlas cumplir, y al mismo tiempo facilidad para las relaciones humanas. También los conocimientos tecnológicos de la actividad (gestión económica, recursos humanos, prevención de riesgos...), un buen dominio de la organización deportiva de las competiciones y respecto al  comportamiento de los jugadores y, desde luego, el conocimiento del área verde y sus labores.

“En el caso de un club de golf –explica Abel Jiménez, ex-director de Palomarejo, en Talavera de la Reina, y de la Escuela Palacio de Negralejo en la actualidad- es imprescindible entender de golf y del mantenimiento de los campos porque va a ser la partida más importante en la cuenta de resultados”.

Pablo Riestra reconoce que lo normal es acceder al puesto con mucha ilusión pero también con muchas carencias. “Para mi la principal fue la gestión de personal. Se trata de empresas en las que trabaja mucha gente, con una formación muy dispar y en departamentos poco estructurados. Lo que más me ha costado aprender ha sido a conjuntar, a liderar y a motivar este gran recurso humano”.

Para Joaquín López Aulestia, director del Golf Nuevo Portil en Huelva, "la principal barrera a superar fue la administración, la contabilidad la fiscalidad… pero todo se va aprendiendo con la voluntad y el esfuerzo de la formación continuada”. Formación que se hace más dura en la medida en que el trabajo de un director tiene un horario y requiere una dedicación que echaría atrás a muchos si se pusiera de manifiesto a los candidatos primerizos en los procesos de selección.

“El director del club, con independencia de su perfil financiero o deportivo, tiene que estar en el club cuando el socio se divierte el sábado o el domingo, los días apetecibles de primavera, o el mes de julio”, explica Baselga.
Una dedicación que, sin embargo, no resulta siempre tan incómoda para todos los entrevistados.

Para Patiño “se trata de una profesión vocacional, como la mayoría, y si no encaja en tu sistema de vida te causará problemas. Si no lo puedes asumir es mejor buscar otro trabajo porque las características de éste es difícil que las puedas cambiar tú solo. También es cierto que la dedicación y los horarios van a variar dependiendo el tipo de club, del número de socios o de usuarios, de las exigencias financieras y de su emplazamiento”.

“Creo que con una buena estructura se sobrelleva”, explica Pablo Riestra. “Aunque muchas veces tienes que trastocar todas tus previsiones sobre la marcha por causas profesionales imprevistas”. “Yo pienso que se trata de organizarse y de optimizarlo lo mejor posible. Con los años, vas adaptando el horario y el trabajo”, asegura Carlos Cueto desde León. “De lo que estoy seguro es de que sería imposible hacer bien este trabajo sin la dedicación que requiere”.

Alfredo Caparrós coincide en que sin esa dedicación los resultados no serían los mismos: “A mi me gusta mi trabajo y las horas se me pasan muy rápido… Trabajo en el campo, vivo en el campo, y estoy encantado de la vida. No suelo contar las horas que paso aquí… pero son muchas. Intento organizarme todas las horas pero siempre hay visitas, grupos que vienen, cenas con clientes….”

Una dosis de reconocimiento, o a la calle

Pocos directores van a rechazar aportar esa dedicación intensa para obtener frutos a su trabajo. Es una carga inherente al cargo, incluso en los puestos directivos de segundo y tercer nivel, pero que aquellos con afán e interés por tener éxito en esta profesión no sólo no rechazan, sino que la aceptan con agrado. Otra cosa es que los socios y los miembros de la junta directiva o el consejo de administración del club lo reconozcan o, al menos, no pongan más trabas.

Según Baselga es preciso tener una personalidad extrovertida, un carácter conciliador y una gran capacidad para mantenerse al margen de muchos temas personales. “Suele ser frecuente que los miembros de las Juntas Directivas estén peleados entre sí, o que persigan intereses contrapuestos e intenten que el director de club se ponga de parte de cada uno. Es el caso típico de aquellos que quieren que se vendan green-fees externos para pagar menos cuotas, mientras otros quieren que no vaya nadie al campo para así poder jugar siempre que quieran.”

Por desgracia esta forma de actuar de los clubes suele tener consecuencias muy desagradables para un director de club, y es que se le identifique con una de las facciones que litigan dentro de la Junta Directiva y, en caso de triunfar la otra, se decida prescindir de él. “Hay que entender que en cualquier empresa pequeña (y los clubes lo son) el puesto del director gerente en un puesto de confianza –continúa Baselga-. La Junta siempre va a querer lucirse y hacerlo lo mejor posible de acuerdo con sus intereses, y para ello cuenta al frente de las operaciones con una persona en la que confían.” Si se pierde esa confianza, sea por la causa que sea, el puesto de trabajo de director estará en peligro.

Patiño ha vivido de cerca una situación de este tipo: “Un cambio de la Junta Directiva provocó que pasara de ser imprescindible a ser considerado un autentico delincuente y culpable de todo”, explica con amargura. “A quien le suceda algo parecido le aconsejo que abra la puerta, que salga a la calle y se dé cuenta de que los entornos donde trabajamos los gerentes son muy pequeños y lo magnifican todo. La realidad es que a todo el mundo le suele pasar alguna cosa parecida en su vida laboral y no pasa nada de nada. Lo fundamental es tomarse un mes de relajación total, ordenar las ideas y ponerse de inmediato a buscar trabajo. Lo que no volveré a hacer es trabajar en otro club de socios sin un contrato mejor blindado que el que tenía”.

“Hay que ser positivo”, explica Caparrós. “En mi caso el tiempo me dio la razón. Fue un choque de dos personas con un carácter muy parecido y con ideas opuestas. Pero al final hoy estoy donde estoy gracias a eso. Aquella decisión me hizo moverme, ver otras cosas, venir hacia el levante de Almería y, bueno, de momento me va fenomenal.

 

No hay mal que por bien no venga

Para Pablo Riestra en estos casos es bueno también hacer examen de conciencia: “recapacitar sobre lo que uno ha hecho bien y mal, salir del club lo mejor posible aunque la situación haya sido la más injusta del mundo, y procurar que impere la profesionalidad y el buen trato. Afortunadamente, si uno es un profesional competente encontrará trabajo muy pronto”.

La única vacuna contra estas situaciones es la preparación, la profesionalidad y la conciencia tranquila. Lo más desagradable es que prescindan del gerente porque no le consideren bien preparado, y eso supondrá, además del disgusto del despido más o menos injusto, la complejidad a la hora de encontrar trabajo en otro club.

Pero, ¿qué esperan los consejeros de un club del director general?

“Fundamentalmente que sea un buen gestor”, dice Vicky Baselga. “Que sea alguien que llegue y ordene los procesos y a las personas que los hacen posibles. Con independencia de las características sociales de un club, cualquiera de ellos se refleja en una cuenta de explotación de la que se persiguen unos resultados concretos. Es como si nos pidieran encontrar un gerente para unas bodegas. Una buena formación abre las puertas no solo de los clubes, sino de otras empresas. Y viceversa”.

Antonio del Busto simplifica: “Esperan que el club funciones siempre como un reloj, cueste lo que cueste en dedicación, esfuerzo y profesionalidad, y sin que trasciendan los trapos sucios del día a día”.

“Los directivos esperan que el club sea rentable, o que se mejore la rentabilidad”, opina Carlos Cueto. “Quieren poder confiar y delegar en el director y que impere el sentido común en la gestión. Es distinto de lo que esperan los socios, que esperan del director una persona con mucha educación, con buena  imagen y que utilice la palabra "no" en pocas ocasiones”.

Xavier Basset, director del Club de Golf Terramar en Barcelona hasta el mes de junio, opina que "los consejeros del club esperan del gerente todo... y más. Quieren saber desde los detalles de las cosas más importantes hasta las pequeñas historias entre los socios y los empleados. Los socios quieren respuestas rápidas a sus preocupaciones de cada momento, excepto cuando les recuerdas que tienen pendiente un pago atrasado. En esas condiciones al director no le queda más opción que concentrarse en su propia lista de tareas y llevarla adelante sacado tiempo de donde pueda, y con el apoyo de su familia. A veces tienes incluso que tomar decisiones drásticas. La vida está hecha de cambios y evoluciona cada vez más deprisa, y nada mejor que cambiar de club para refrescar las ideas, las motivaciones y la forma de actuar".

Para Baselga “este puesto lleva mucha carga de trabajo de atención al público. Te tiene que gustar. En los clubes privados de socios la presión puede ser muy grande porque todos se consideran dueños de la instalación y tus jefes, así que hay que aprender a gestionarlos a ellos también. Y si surgen problemas en ese área pensar en las otras ventajas que tiene el puesto: un entorno muy agradable, unas instalaciones atractivas y bien cuidadas, con mucho espacio al aire libre en las que, incluso, si estás teniendo un mal día dices que vas a ver cómo está el campo de golf y te despejas un poco.  En muchos casos éste puede ser el único consuelo, porque para muchos directores el sueldo justifica poco el esfuerzo.

“Creo que en general estamos bien pagados –dice Pablo Riestra-. Quizás las nuevas generaciones lo tienen más difícil porque empieza a haber en el mercado una oferta mayor de recién licenciados con titulaciones especiales o cursos de golf, y el empresario puede seleccionar ofreciendo un salario más bajo”.

Alfredo Caparrós opina que “depende del campo, del tipo de gestión, de la dedicación, de las responsabilidades y, en el caso de los campos comerciales, de los resultados. Desde luego me encantaría cobrar mas, pero con lo tiempos que vienen no creo que sea razonable pedir aumentos cuando se prevén resultados poco positivos”.

“Yo creo que en circunstancias normales el sueldo es razonable, dependiendo del nivel de responsabilidad y de la preparación, pero siempre que hablemos de sueldos por encima de 50.000 euros al año”, dice Patiño.

"Yo tuve que aceptar una rebaja imortante respecto a mi sueldo anterior -explica Basset-, pero los socios honestos que te conocen y apoyan te pagan con una moneda mucho más importante que lso euros: con sus llamadas, su apoyo y su solidaridad".

 

Para Vicky Baselga “el sueldo no es comparable con los puestos de otras empresas. Depende de lo que dé de si el sector. Es verdad que muy pocos directores llegan a tener un sueldo por encima de 60.0000 euros al año, pero es que la gestión de un presupuesto de unos 6 millones de euros en otros sectores tampoco supone sueldos más altos.

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