Encontrar al candidato adecuado para cubrir un puesto de trabajo no suele ser fácil: el proceso de selección debe ser riguroso y realizarse a conciencia para dar con la persona ideal. Javier Benavente, Director de Operaciones de Solutecnia Green, ofreció una conferencia en la Jornada de Formación para Directores de Clubes de Golf organizada por ClubManagerSpain para Green Cantabria,

en la que expuso -de forma completa y clara- cómo debe de realizarse ese proceso: desde la convocatoria del puesto, hasta la incorporación definitiva del candidato elegido.

Antes de entrar de lleno en materia, Javier Benavente se puso en la piel de los directores que, tantas veces, se convierten de hecho en el “departamento de recursos humanos” de los clubes y que, en no pocas ocasiones, viven esa faceta de su gestión como “una fuente de conflictos, con una dedicación excesiva de tiempo, con problemas asociados…”

La selección de personal forma parte de esa gestión de recursos humanos y se ve contagiada por las mismas connotaciones negativas en la mayoría de los casos: “sensación de tiempo malgastado, desplazamientos y trámites de contratación, costes y más costes, inseguridad en el acierto…” Pero, obviamente, las empresas (también los clubes de golf) están formadas por personas y es fundamental encontrar a las mejores para conseguir también los mejores resultados.

Benavente explicó que ante la necesidad de realizar un proceso de selección de personal, el director se encuentra con tres opciones:

• Realización directa (sabiendo que ello conlleva mucho tiempo y dedicación): divulgación de la oferta, recepción de CV's, filtrado previo, convocatoria de entrevistas, etcétera.
• Delegación en un subordinado. Para el conferenciante, ésta es la peor de las alternativas, porque -antes o después- el proceso volverá a manos del director y acaba resultando absurda la duplicidad de esfuerzos.
• Externalización del servicio, una opción que permite a las pequeñas y medianas empresas -como son los clubes de golf- que carecen de departamento de Recursos Humanos, contar con selecciones realizadas con el máximo nivel profesional y obviando la mayor parte de los problemas que supone la realización directa.

Supongamos, sin embargo -como ocurre en la mayoría de los clubes de España- que la opción elegida es la primera: el director se ocupa de la selección del nuevo personal. Javier Benavente expuso las pautas para que la realice de la forma más eficaz posible.

En primer lugar, explicó el conferenciante, si la nueva contratación no es consecuencia de una ampliación de plantilla, sino el resultado de una mala experiencia anterior habrá que proceder del siguiente modo:

1. Descartando prejuicios por la comparación con anteriores escenarios y trabjadores
2. Considerando que nos encontramos ante un nuevo escenario
3. Definiendo perfectamente el perfil buscado
4. Por encima de todo, “nunca contratar conocidos, amigos, familiares o recomendados, especialmente por parte de otros empleados”. En principio, puede parecer que eso favorecerá el proceso, lo hará más corto y nos liberará de una tarea aburrida; pero “a muy corto plazo no traerá más que quebraderos de cabeza y no tardaremos en arrepentirnos de haber optado por un atajo para resolver el problema”.

Pasos a seguir para una selección eficaz

Los pasos a seguir para una eficaz selección de personal pasan por una fase previa (análisis del puesto y del perfil y establecimiento de los criterios de selección); una fase operativa (oferta y preselección de candidatos, entrevista personal, valoración psicológica, análisis de los datos y elaboración del informe…) y una última fase de incorporación.

Vamos a ir examinando más detenidamente cada parte del proceso.

1. Fase previa:

Análisis del puesto y definición del perfil. Existen tres elementos fundamentales en el análisis del puesto de trabajo: en primer lugar, identificar los requisitos y responsabilidades propias del puesto de trabajo que vamos a cubrir. Después, identificar los conocimientos, habilidades, destrezas… que se necesitan para desempeñar ese puesto con eficacia y -finalmente- identificar las características psicológicas que necesitaría nuestro candidato ideal.

Establecer los criterios de selección. En base a ese análisis del puesto de trabajo que ya hemos realizado, se debe redactar una lista con los requisitos que los candidatos han de cumplir para incluirlos o no en el proceso de selección. Hablamos de requisitos en cuanto a las capacidades necesarias para el desempeño del trabajo, los requisitos de orden cualitativo y los de orden psicológico.

2. Fase operativa:

Hemos definido el puesto de trabajo, hemos definido el perfil del candidato y hemos definido los criterios según los cuales vamos a incluir o no a los candidatos en nuestro proceso. Estamos listos para iniciar ese proceso.

Oferta y preselección de candidatos. Consiste en publicitar el puesto y el perfil buscados y en llevar a cabo una primera criba de los CV's recibidos.

Entrevista personal. Javier Benavente recomienda dividir este proceso en dos partes. “En primer lugar, realizar una entrevista breve (puede ser por teléfono), con el fin de comprobar los datos consignados en el currículum, la disposición del candidato, su interés por el puesto, la coherencia entre la información escrita y esa primera impresión que recibiremos a través de la conversación”.

Posteriormente será preciso realizar una entrevista en profundidad y, en este caso, “es imprescindible que sea en persona. Es el momento de conocer al candidato, apreciar sus características personales, los datos de su historia académica y laboral, sus intereses, sus proyectos y expectativas con respecto al puesto que ofrecemos, su jerarquía de valores, etcétera.

Podemos hacer una entrevista perfectamente estructurada (basándonos en un cuestionario); semiestructurada (“creo que es la idónea, porque permite mayor libertad y espontaneidad pero nos ayuda a no dejar fuera de la conversación ningún aspecto importante”); o no estructurada, sin ningún guión previo, “pidiendo al candidato que nos hable de su experiencia, de los motivos que le han llevado a solicitar el puesto…”

Valoración psicológica. Para realizar esta valoración se utilizan baterías de tests o pruebas psicológicas con las que evaluar a los candidatos. Se tratan de tests de personalidad, de inteligencia, de actitudes, etcétera.

Análisis de datos. Ha llegado el momento de poner nota a los candidatos, que serán calificados en función de las características requeridas para el puesto y clasificados siguiendo la lista de criterios establecida en la fase previa. Así, los candidatos que cumplan con un mayor número de criterios -o que los cumplan en un nivel más elevado- son situados en primer lugar.

Elaboración del informe. El evaluador debe redactar un informe del candidato (o  candidatos) con mejor valoración. En el informe tienen que constar las características intelectuales de la persona elegida, la estructura de su personalidad, su comportamiento en las entrevistas y su evaluación psicológica. Datos con los que se podrá considerar al candidato apto ó no apto.

Verificación documental. Una vez considerada la aptitud del candidato, todavía queda algo importante por hacer y es verificar la documentación que nos ha presentado ó que le hemos solicitado.

Para ello, la empresa debe fijar con claridad los documentos que va a exigir a los candidatos (títulos académicos, diplomas de formación, certificado de residencia, permiso de trabajo, permisos de capacitación especial, certificados de méritos, etc.).

A partir de ahí, debe tomar las medidas de precaución que dicta el sentido común: no aceptar documentos digitalizados o fotocopias sin compulsar, prestar atención a aquellos documentos que tienen su origen en otros países, etcétera.

Es muy importante también exigir al candidato referencias profesionales y comprobarlas, mejor si es a través de una llamada telefónica. De esta forma, nos garantizamos la espontaneidad en la respuesta de nuestro interlocutor y podemos comprobar a quién llamamos y con quién hablamos. Javier Benavente recomendaba también desconfiar de la veracidad de las referencias extremas, sin matices.

3. Incorporación

“Una de las más habituales causas de fracaso en el proceso de selección consiste en entender que el mismo termina una vez que el trabajador firma el contrato y se incorpora al puesto”, manifestó Javier Benavente. “Por el contrario”, continuaba, “la incorporación es el momento clave: ese momento en el que lo teórico, lo futurible, lo prometido, lo esperado pasa a convertirse en real, tangible, evaluable, medible para ambas partes, empresa y trabajador”.

La empresa ha de considerar, explicaba, que -por muy capacitado que esté el nuevo empleado, por muy adecuado que sea su perfil y por mucha urgencia que su incorporación requiera- éste se encuentra en un entorno desconocido, con métodos de trabajo nuevos -o al menos distintos- y ante la necesidad de adaptarse a nuevos equipos de trabajo, a nuevos compañeros, a nuevos superiores, etcétera. “El estrés que puede producir la combinación de todas estas variables influirá de manera determinante en el comportamiento, productividad y rendimiento iniciales del trabajador”.

Benavente cifra la duración de esta primera fase en unas tres semanas y propone que no se considere, en ningún caso, como parte del periodo de prueba, que empieza a posteriori.

Periodo de prueba. “Indudablemente es la fase que pone en valor la eficacia o no de la selección efectuada”. Hay que considerarla, por tanto, como una fase de prueba para el trabajador, pero también para el propio sistema de selección empleado.

En modo alguno debe aprovecharse esta fase para analizar de manera agobiante el rendimiento y la productividad del trabajador; pero sí es el momento de tener en cuenta una serie de factores que nos ayudarán a decidir si la elección ha sido o no la acertada:

• Grado de adaptación del trabajador
• Nivel de integración en el equipo
• Grado de interiorización de la filosofía de trabajo de la empresa
• Grado de satisfacción personal
• Grado de satisfacción profesional
• Deseo de proyección y permanencia en el tiempo
• Expectativas de futuro

Formación continuada. El conferenciante finalizó su exposición haciendo referencia a la importancia de la formación continuada en el seno de la empresa: “Resulta esencial”, dijo, “en el éxito de un proceso de selección eficaz, que el trabajador no solamente supere el mismo y culmine con éxito las fases de incorporación y de prueba, sino que, además, vaya siendo 'moldeado' a las necesidades de la empresa”.

“La formación continuada -a nadie escapa su importancia- irá dotando al trabajador de aquella capacidades que no aportaba en el momento de su selección e incorporación, pero que la empresa considera imprescindibles para su perfil y su puesto”.

Javier Benavente analizó el doble beneficio de esta práctica laboral: por un lado, la empresa dispone de trabajadores perfectamente capacitados para hacer frente a sus responsabilidades profesionales y, por otra, “el trabajador enriquece su nivel de capacitación profesional y mejora sus posibilidades de proyección ad futurum”.

La externalización

Javier Benavente concluyó ofreciendo a los clubes la posibilidad de que todo este proceso quede en manos de una empresa especializada capaz de realizarlo con la mayor profesionalidad y, además, con un conocimiento profundo de las necesidades de los clubes.

Javier Benavente es director de Operaciones de Solutecnia Green

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